美国企业界流行一个说法：如果你不射门，那么你百分之百没有命中率。在硅谷，每年都有将近九成的草创公司破产。

    在这个棒球、橄榄球、篮球、热狗、苹果派、爵士乐等风行的北美大陆里，创意总是无处不在。在这里，只有那些能够make difference（标新立异）和think out of box（别出机杼）的人才会赢得别人的尊重。在竞争激烈的商业经营中，美国人坚持认为能够成功的企业从来都不是套用公式创造出来的，因此不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。

　　这是一个年轻的移民国家，即使从1620年首批英国移民乘坐五月花号到达普利茅斯算起，也还不到400年的历史。最早闯入这片文化接近于真空的北美大陆的，不是有组织的文化单位，而是一批对传统制度已失去好感的亡命徒。他们的头脑为叛逆精神所主宰，在险峻的环境中，他们只能确立与传统不同的生活方式，于是冒险和创新的精神成了新传统。

　　在这种观念的支配下，美国人特别强调原创精神，他们认为机会到处都有，关键在于主动发现和利用。于是，他们喜欢去做别人不曾做过的事情。据资料显示，美国人在华盛顿专利局登记的发明比全世界所有国家的发明加起来还有多。正如美国斯坦福大学教授波什金所说，不论是土豆片还是电脑芯片，只要能够赚钱，都是好片。

　　美国企业界流行一个说法：如果你不射门，那么你百分之百没有命中率。原创精神意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性。在硅谷，每年都有将近九成的草创公司破产。

　　在硝烟弥漫的商战中，美国企业家的原创精神获得了回报，美国成为了全球最大经济体。在最新公布的《福布斯》全球企业1000强中，美国企业占到了40%，其中德州仪器、联邦快递、Sun、CA的表现倍受关注。

　　那么，什么才是企业家原创精神？它的核心是什么？在每个企业的具体实践中，它又会以何种形式反映出来？

　　我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。

    德州仪器：大逆转

　　在学院派眼里，德州仪器公司（Texas Instruments,简称TI）似乎总在充当着反面教材，比如说《基业长青》。该书称：我们在比较德州仪器和惠普公司时，审视了40多份历史文件和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在……事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利那能力为准绳。因此，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。

　　如果说这种分析放在德州仪器并不太走运的年代，大概不会有太多人投反对票；但如果放在九十年代以后，也许就是言过其实了。正是从1996年开始，德州仪器的经营模式由于前任首席执行官杰里·约肯斯（Jerry Junkins）的突然去世和现任首席执行官安吉伯（Tom Engibous）的上台，发生了翻天覆地的戏剧性变化。

　　安吉伯上任后，大幅重组公司的业务，在1996年至2000年间，先后卖出20多个事业部门，同时并购了20多家公司。他把整个公司的精力都集中在数字信号处理（DSP）和模拟芯片之后，而德州仪器的风头几乎盖过了半导体行业老大英特尔。这家公司经历了彻头彻尾的改造。美国一位名叫德鲁·佩克的证券分析员说，这跟我以前所接触过的公司完全不一样。

　　安吉伯其实是典型的工程师型首席执行官。德州仪器(中国)公司董事总经理郭江龙说，他能够从一个技术工程师成为出色的首席执行官，主要是因为他有长远的目光，有很强的策略性思考能力。

　　情况一团糟

　　作为第一个发明集成电路（Integrated Circuit）的公司，德州仪器在20世纪70年代和80年代称雄全球，是名副其实的全球最大的半导体公司。但是从80年代中后期开始，由于公司业务不集中、市场上四处出击、研发力量分散，德州仪器一直在走下坡路。

　　到安吉伯接任之时，德州仪器在半导体行业的地位已经下降了不少。匆匆上阵的安吉伯不得不面对投资者的疑问、员工的迷惑和市场的模糊不清。占公司收入总额12%的DRAM正面临着亚洲制造商的激烈竞争，价格急速下滑，市场前景不容乐观；而公司的另外一个主要产品DSP虽说在稳步增长，但似乎没有充分的根据能够说明它会在未来半导体行业占据重要地位。

　　如果安吉伯真的要投资到DSP，那么就意味着冒一定的风险。股票价格的下降也说明了安吉伯的担忧，1995年9月时德州仪器的股票价格还高达39.94美元，可是到了1996年7月，就已经下跌到21.63美元，降幅逼近40%。

　　投注太过分

　　安吉伯经过分析认为，DSP将是21世纪半导体行业的发展趋势。他决定把德州仪器的发展重心转到DSP上面，为此他制定了公司战略转换计划。根据这个计划，德州仪器将把所有与DSP、模拟芯片不相关的部门砍掉，同时要并购那些拥有良好DSP相关技术的公司，从而成为一家专注于DSP和模拟芯片的专业半导体公司。

　　计划一出笼，马上就遭到了很多人的反对。这就相当于引火烧身。一位分析家说，万一DSP并没有获得客户的最终认可，那么德州仪器将面临灭顶之灾；而且也不至于把其他那些还在赚钱的部门全都卖掉。安吉伯的这个赌注下得太过分了。
但是安吉伯并没有理会。据郭江龙说，在随后的三年时间里，安吉伯大刀阔斧地卖掉了20多个与DSP不相关的业务部门，包括笔记本电脑、军工产品和存储器芯片等；同时又不失时机地买进了20多个与DSP相关的公司。而众多的并购更加巩固了德州仪器的领先地位。

　　原先持有怀疑态度的投资者们纷纷抛开了成见，开始热情拥抱德州仪器，2001年德州仪器公司的销售收入达到82亿美元，股票市值也一度突破1000亿美元。

　　我们之所以放弃个人电脑业务而集中于通讯领域，是因为看到了全球电子行业的未来将更多地靠通讯而非个人电脑来推动。安吉伯说，另外，思科、微软和英特尔等取得成功的公司都有一个共同点，那就是它们都把精力集中在处于领先位置的领域，而那些不专注的公司往往很难取得成功。

　　能够实现这样的战略转换是基于三点。 安吉伯说，第一，我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。第二，由于在这个领域的领先位置，我们可以投入大量的研发资金来推动技术的进步。这并不是说把其他想进入这个领域的公司拒之门外，而是说在不断增大的蛋糕之中，我们总能分得最大的那一块。第三，我们是唯一一家把尖端的微处理器芯片技术应用到DSP中的公司，而我们的DSP竞争对手并不拥有类似的技术。

　　德州仪器公司最大的长处就是它善于反思，跌倒是不可怕的，可怕的是跌倒了以后不会思考怎么爬起来，而且尽量避免犯同样的错误。郭江龙说，德州仪器走向专注的道路，其实是整个世界商业潮流的结果，即企业形态从垂直整合到水平整合的转变。

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